米兰体育官方网站,米兰体育平台网址,米兰体育官网链接,米兰体育app下载网址,米兰,米兰体育,米兰集团,米兰体育官网,米兰体育app,米兰体育网页版,米兰真人,米兰电子,米兰棋牌,米兰体育APP,米兰体育下载,米兰体育APP下载,米兰百家乐,米兰体育注册,米兰体育平台,米兰体育登录,米兰体育靠谱吗,米兰平台,米兰比賽,米兰买球

　　美国慈善之父卡耐基，在生前几乎把所有的钱都捐出去做公益，他用亲历的公益经验得出了这样的结论：“作为一个企业家，赚钱是很难的，但是作为一个慈善家，把钱花好了更难”。得出类似结论的企业家很多，譬如洛克菲勒、巴菲特和比尔·盖茨等等。比尔·盖茨在很多场合讲，他干基金会付出的努力，比他在微软的时候还要多。这些先例告诉我们，能够把钱真正的花得有公益价值和长远意义，其实是很难的工作，千万不可轻视之。所以，能赚钱不一定能用公益方式花好钱。在商业组织上取得成功，并不意味着必然在公益组织上取得成功。如果发起人对所要发起并投身的公益有如此谨慎的认识，对解决社会问题的复杂性有清醒的认知，就能回到谦卑的立场，以敬畏之心来对待治理结构和功能目标的审慎思考与构建。

　　第四个条件，看这个人能否有不插手秘书处日常事务的自我约束力。这种约束力既体现在理事长在每次理事会会前做耐心细致的调查研究和思考工作，从而将理事会塑造得日益专业，发现组织战略问题和运营问题，并通过制度安排的改进来对组织进行导向、加油和风险把控；而且也体现在理事会之后对自己的抽身与约束，抽身就是将日常管理的舞台让给秘书长带领的经营班子去表演，你自己则变成一个鼓掌的旁观者，一个中立的田野调查员，一个组织战略、运营、制度、文化之间相关联程度的思考者，以及，约束就是管住自己的嘴巴，只听不说，可以要求任何执行信息公开共享但不插手干预具体事务，不急于批评和纠正那些不伤大局的缺点与问题，特别是不在其他下属面前说秘书长的缺点，不在此副秘书长面前评价彼副秘书长的缺点，让问题在时间必要的流程中显露，让自己的观察和思考在问题的显露中锤炼成熟，然后在合适的会议上就事论事地讲出来。理事长并非不能批评秘书长副秘书长，而是不能随意批评，要沉住气，在会上就事论事公开说事情，对人的评价慎之又慎，年终、年中和年初是单独谈话的好时机，要有准备地深谈和交心，“扬善于公庭而惩恶于密室”。总而言之，理事长养不成用治理结构通过制度杠杆来撬动并导向组织成长的格局，约束不了自己，事必躬亲、不守制度，越级指挥并释放亲疏信号，遇事随意批评，随意表态，随意撤换下属，常常是很多机构建立不了内部治理结构，派系林立内斗和涣散的最根本原因。乱自上出，无所祷也。

　　第一条，秘书长应该具备对公益核心价值观的正确理解，这依然是第一位重要的。如果一个秘书长不能够准确而深刻地理解公益核心价值观，他在做事情的时候很容易跟着数字化业绩指标前进而跑偏。因为他不能够正确地衡量如何将做一件事情的公益结果累积成组织的公益口碑，从而不能正确判断和权衡即期收益与中长期品牌收益之间的平衡，结局终会因短期收益的诱惑而跑偏。而如果方向在具体执行中跑偏了，秘书长就会面临如何向理事长和理事会报告的决策，大概率事件他会走上为自己的行为辩解或选择好的一面信息报告的灵活偏好之路。这时就需要一个有高度敏锐度和定力的理事长来纠偏，而如果理事长不够敏锐和坚定，整个组织无论在公益方向或内部风气的跑偏就是一个大概率事件。相信吧，明天会更糟。

　　第一件事情就是信息透明。我当时提出的口号是：“凡事每思自己过，事无不可对人言”。信息透明意味组织内部没有什么秘密，没秘密之后，管理就变得简单化。所以，任何时候，组织治理的第一件事情就是抓信息透明与共享。譬如开会，中国扶贫基金会的会长会议，从来都是秘书处的领导全列席，而秘书处的会议，很多部门的的负责人都列席，如果是机构重大事件的决策会议，那就从各层级的员工中抽取代表来列席会议。这种参与上一层级会议的列席制度，首先可以破除组织中的决策神秘感，其次是可以破除组织中的人际关系神秘感，第三是让信息透明交流成为可能，而最重要的是使基层员工因为参与感而建立起团队归属感，成为一种看不见的内在激励力量。总之，信息透明共享的方法很多，关键要真抓实干。

　　第二件事情是尝试建立一套逐渐标准化的管控流程，并让它深入人心。要明确项目的流程化管理其重要性远高于项目筹资，是筹资的本源与基础。中国扶贫基金会自1999年改革之后就很重视项目管理，通过建立一套标准化、规范化的项目管理流程，把管理内功练到细致，确保所做事情以及最后结果是可以向捐赠人说清楚、道明白，并有感染力的。比如立项的环节，包括写行业痛点调查报告、提具体的解决方案、开专家论证会等，都要形成书面的管理流程；再比如筹资，如何跟捐赠人联系、沟通、如何反馈、反馈内容说到什么程度、怎么培训筹资官员等等，都是通过矩阵化管理系统来统合并相互支持的。管理内功练到最后，要使每一个主管层级的员工都能清楚知道，如果要发起一个新项目并使其成功，需要经历哪些流程，需要哪些基本条件和练哪些基本功，功夫如此，团队便带到位了。

　　第三件事情是建立考核制度，将工作努力和业绩成果挂钩。考核制度是组织内部治理非常重要的组成部分，一个组织如果没有考核，简单以为人可能自动约束自己去达成组织的使命目标，是不切实际的。在中国扶贫基金会，不实行固定年薪制。秘书长只领60%的基本工资，副秘书长领70%，部门主任领80%，员工可以领90%。考核制度应区分不同的部门、前后台人群而设置，并通过不同的业务模式而形成一套逻辑相同但技术路线差异的评价系统，在年底时进行考核，从工作态度、流程坚守、绩效指标、业务创新、团队协作等不同角度对员工作出评价与考核，以使人找到是非标准与公平准则。当然，考核要慢慢摸索，不能生搬硬套，追求表面繁华。中国扶贫基金会从1999至2004年实行年度目标责任考核法；从2005至2011年实现全面预算管理考核法；2012年之后才推出基于“平衡计分卡”的KPI考核方法，是一步一个脚印分阶段走出来的。

　　最常见的错误是理事长以为自己就等同于理事会，理事会就等同于整个组织，所有人必须无条件听从理事长的。其实公益组织的理事长要从这种金字塔心理结构中解放出来，把自己变成平等性人格，学会用公益文化和制度性杠杆去推动公益组织的有效治理，而不是醉心于自上而下的权力导向型指挥，这是检验一个公益组织是否真公益治理的分水岭。举例说譬如组织人事工作的治理。理事长和理事会主要应该关心组织的人事战略思路和制度建设，关注在不同业务成长阶段团队人数应该控制在什么规模，关注机构招聘、考核、晋升、处分、退出等等程序正义与用人标准，关注员工稳定性与归属感，从而推动人力资源制度的完善与创新，而不应该将重点放到关注招哪个人、用哪个人、提拔哪个人这样一些具体的事务上。那样一定会把治理结构搞乱的。